近日，《国资报告》2026年第8期刊发集团公司党委书记、董事长廖家生专访《在日益拥挤的赛道上跑出中国节能加速度》。

专访聚焦行业发展、企业改革攻坚、高质量发展等方面，深度解读集团发展思路与实践路径。原文如下：

 

专访中国节能党委书记、董事长廖家生：在日益拥挤的赛道上跑出中国节能加速度

 

“我一直认为做企业要有战略定力。”

“央企制定战略，一定要胸怀‘国之大者’，不断提升战略功能价值。对于中国节能来说，就是要更好地服务我国经济社会全面绿色低碳转型和美丽中国建设。这既是国家战略所需，又是企业高质量发展所需。”

“2030年前实现碳达峰，2035年建成美丽中国，这对中国节能来说，挑战巨大、机遇难得。为此，我们提出了‘能力倍增’计划。这不是个简单的规模概念，内涵要比‘再造一个中国节能’丰富、深刻得多。下一步我们要制定具体的专项方案。”

“在越来越拥挤的节能环保赛道上，中国节能的核心竞争力不在于‘做得更便宜’，而在于‘做得更全面、更系统、更深入’。”

日前，《国资报告》记者对中国节能党委书记、董事长廖家生进行了专访。他剖析了中国节能在节能环保这一潜力无穷的赛道上的曲折历程，也系统阐述了中国节能抢抓发展机遇，致力于“建成具有国际竞争力的世界一流节能环保产业集团”的愿景目标及具体实施蓝图。

 

山东临沂循环生态产业园

 

《国资报告》：您接任中国节能党委书记、董事长之前，对中国节能有哪些初步印象？接任中国节能党委书记、董事长之时，企业处于何种发展状态？

廖家生：我在国务院国资委工作期间，负责联系投资公司，其中就包括中国节能。当时我就认为，随着国家对生态文明建设的日益重视，作为以节能环保为第一主业的唯一一家央企，中国节能前景十分光明。2015年我离开国务院国资委机关后，对中国节能的关注就比较少了。

2025年3月组织决定我担任中国节能党委书记、董事长。通过一年来的深入了解、实地调研，我发现中国节能已发生很大的变化。一方面，中国节能已形成较为齐全的节能环保主业布局，有的子公司在本行业的规模、影响力还比较大。集团在服务国家战略、打造典型案例、开展技术创新、拓展海外业务等方面取得了积极成果，这些为企业未来发展奠定了坚实基础。

但另一方面也必须承认，中国节能在市场份额、资产质量、核心技术、运营效率、人才建设等许多方面还存在差距。2024年，国务院国资委党委对中国节能进行了巡视，这次全面体检也揭示了中国节能存在的问题。

基于这一现实情况，中国节能新一届党委认真落实巡视反馈意见，提出要以巡视整改为契机，尽快推动企业重回高质量发展轨道。

新一届班子首先从集团党委班子作风建设入手，出台了《党委常委班子作风建设“十条规定”》，旨在进一步增强集团公司班子凝聚力、战斗力。此外，今年集团党委印发了《关于树立和践行正确政绩观，开展克难攻坚行动的决定》，每个班子成员认领1到2个克难攻坚项目，这些项目以历史遗留问题为主，也包括市场拓展、科技攻关等经营任务。同时，要求各二级公司也要梳理克难攻坚任务，除了集团包保任务分解之外，还要各自制定自身克难攻坚任务的时间表、路线图。

 

 

中国节能党委理论学习中心组专题学习习近平党建思想

这里面最主要的就是化解上市公司中节能铁汉的风险，由我认领。我们经过反复研究，决定开展资产业务重组，目前正在紧锣密鼓地推进过程中。还有个别企业长期失管失控，出现严重经营困难。在树立和践行正确政绩观学习教育中，中国节能党委坚决扛起主体责任，“新官理旧账”，一手抓重大风险问题化解，一手抓高质量发展，树立和践行正确政绩观学习教育取得积极成效。

 

《国资报告》：应该说，中国节能的主业都是非常符合美丽中国建设大方向的。不过，在这一潜力无穷的赛道上，中国节能并未形成领先优势。在您看来，造成这一“起大早赶晚集”的根本原因是什么？

廖家生：你讲的“起大早赶晚集”的现象，我理解就是发展速度不够快、行业竞争力还不够强，与党中央、国务院的要求相比，功能价值发挥存在差距。究其原因，还是紧盯职责使命、保持战略定力不够。

我之前在中国铁物接受《国资报告》采访时就曾谈过，当时的中国铁物之所以出现问题，就是因为战略定力不够，导致业务“出轨”，为了扩大规模，来到融资性贸易道路上。中国铁物最终扭亏脱困，还是回到了“两条钢轨”。

对于中国节能这样一家以节能环保为第一主业的央企而言，保持战略定力就是要始终贯彻落实好习近平生态文明思想。一旦偏离这一航标，制定战略、执行战略时就会出现动作变形，容易把自己等同于一般企业，就可能布局“无关多元”，出现大量非主业投资，甚至乱并购。

 

江苏东台滩涂光伏电站项目

在树立和践行正确政绩观学习教育中，我们按要求梳理了集团正反两个方面的经验教训。我们有一家总部在烟台的上市公司万润股份。这家企业一直坚守主责主业不动摇，聚焦精细化工领域深耕细作，是全球领先的高端液晶单体材料供应商，中国OLED自主创新材料领军企业，高端沸石系列环保材料的技术应用和产业规模处于世界领先水平，位居中国精细化工百强头部，获得了国家制造业单项冠军企业等荣誉。我们将其树为正面典型，要求子公司对标学习。

我们也梳理了并购失败的若干个案例，分析其失败的原因，要求深刻吸取教训，补齐制度漏洞，整改内控缺陷、建立长效机制、加强风险管控。

 

《国资报告》：前不久，中国节能制定了“13846”战略思路，明确提出了“建成具有国际竞争力的世界一流节能环保产业集团”的愿景目标。制定这一战略的初衷是什么？在您看来，世界一流应具备怎样的基本特征？企业选择了哪些对标企业？

廖家生：“十五五”时期是我国基本实现社会主义现代化目标的关键五年，也是实现碳达峰目标、推进美丽中国建设承上启下的攻坚期。我们在深入学习贯彻党的二十届四中全会精神和节能降碳系列规划方案基础上，制订了“13846”战略规划，其中的“1”，就是要“建成具有国际竞争力的世界一流节能环保产业集团”。这是一个愿景目标，“十五五”要实现这个愿景还是比较难的，但我们要朝这个目标去努力。

说起对标，我们认真地研究了中国节能所处的具体行业，发现很难全面对标。因为国内外很难找到中国节能这样在节能环保领域产业链这么完整的企业，只能分行业对标。从垃圾发电、水务、太阳能、风电等细分行业的一些效率效益指标来看，中国节能已经处于第一梯队。

所以我们提出，企业要对标，首先要对标党中央的决策部署，对标习近平生态文明思想，对标习近平总书记重要指示批示精神。在“13846”的战略框架中，我们明确了“做节能环保行业的引领者、绿色低碳发展的示范者、美丽中国建设的推动者”的战略定位，努力向着“世界一流”的目标坚定前行。特别是推动2030年前实现碳达峰，2035年建成美丽中国，这对中国节能来说，挑战巨大、机遇难得。

为此，集团提出了“能力倍增计划”，就是服务美丽中国建设的能力，推动绿色低碳全面转型的能力，服务节能降碳的能力要倍增。这不是个规模概念，需要创新能力、管理能力、科学决策能力的支撑，内涵要比提出“再造一个中国节能”的概念丰富得多。下一步，我们还会制定“能力倍增计划”专项方案。

 

《国资报告》：据了解，当前已有数十家央企涉足节能环保产业，地方国企和民企数量更是庞大。越来越拥挤的赛道上，中国节能的核心功能和核心竞争力体现在哪些方面？换句话说，有哪些事是中国节能才能做的、更能做好的？

廖家生：您提到的这个问题，确实点中了当前节能环保行业的痛点。数十家央企同台竞技，无数民企、地方国企集体发力，赛道确实越来越“拥挤”。

国务院国资委党委书记、主任程福波要求中央企业坚决扛起使命担当，积极服务国家战略，不断提升战略功能价值。我认为，“引领者、示范者、推动者”的战略定位，就是中国节能必须发挥好的核心功能。具体来说，一是当好长江大保护的“主力军”。2018年，推动长江经济带发展领导小组办公室明确中国节能为“长江经济带污染治理主体平台”。这些年来，我们已经在长江流域的污水处理、土壤修复等方面累计投资超过500亿元，实施了湖北嘉鱼岸线综合治理等一大批典型示范案例，打造了“长江云”夯实流域智慧治理底座，为长江大保护由单点治理向流域协同治理转变提供数字支撑。2025年，中国节能专门印发《长江大保护三年行动计划（2025—2027）》，制定了未来三年更为清晰的长江大保护“路线图”。二是当好落实“双碳”目标的排头兵。中国节能在央企中率先设立“碳达峰碳中和事业部”和“碳中和研究院”，积极为地方政府、园区、企业编制“双碳”规划、进行碳资产管理和绿色金融咨询。中国节能自主研发的“零碳云”作为国务院国资委遴选的环保行业唯一平台，积极探索绿色数据的市场价值转化路径，让绿色发展由成本支出转变为价值创造。

 

湖北宜昌长江岸线整治修复项目

在越来越拥挤的节能环保赛道上，中国节能的核心竞争力不在于“做得更便宜”，而在于“做得更全面、更系统、更深入”。中国节能具备从规划咨询、研发设计、装备制造到投资运营的全产业链优势。如果把环保产业比作看病，大多数企业是“专科门诊”，而中国节能则是“三甲综合医院+全科医生”。

 

《国资报告》：当前，中国节能确定了八个业务板块。选择这些方向的依据是什么？不同产业板块之间如何增强协同？

廖家生：中国节能在制定“十五五”规划时，充分吸取历史上的经验教训，坚守主责主业，即国务院国资委批复的“节能与清洁供能及相关服务、生态环保与资源循环利用及相关技术服务、新能源开发及产品装备制造”三大主业，以及拟培育主业“新材料与大健康”。我们对“3+1”进行了分解，提出了“十五五”主攻的八大业务方向——即污水处理、固废处理、新能源、生态治理与环境工程、新材料与健康产品、节能环保高端装备制造、节能降碳服务和数字服务。这八大业务，包含：固底板（污水处理、固废处理、生态治理与环境工程），锻长板（新能源、新材料与健康产品），补短板（节能环保高端装备制造），育新板（节能降碳服务、数字服务）。总体来说，前五个要进一步做强做优，后三个要加快发展。前五个方向做强的重点，是要布局第二增长曲线。运用现代科技和强化运营管理，促进转型升级、提高经营效益，在工业废水无害化处理和零排放、大宗固废高值化利用、海洋环境治理、环境综合治理、环保新材料等领域加大科研力度和投资布局。

 

安徽肥西生活垃圾焚烧发电项目

发展“高端环保装备制造”，重点要向高端化、智能化、融合化的方向发力。发展“节能降碳”业务，重点针对零碳园区、零碳工厂建设以及地方政府和重点行业节能减排改造与考核等，提供咨询与技术服务标准制定、碳足迹盘查与鉴证等服务。中国节能接受国务院国资委委托，设立中央企业节能减排信息中心，分类建立中央企业节能减排数据库，并按国务院国资委要求开展了中央企业绿色低碳发展评价工作。我们愿意为中央企业绿色低碳发展做好服务。发展“数字化服务业”，主要利用中国节能“AI+绿色低碳环保”、绿色低碳高质量数据集建设成果开展市场化服务。

当前，集团“十五五”规划已经明确了八大业务的发展方向和目标，共设定29项量化指标和108项重点任务，确保各板块业务的核心任务落到实处。

 

《国资报告》：科技创新是企业抢占发展先机的关键。当前，中国节能的创新体系和创新能力如何？在“十五五”期间将如何进一步完善？

廖家生：“十四五”以来，中国节能聚焦顶层设计、创新能力、体制机制、核心技术攻关等重点领域，开展了一系列打基础、利长远的工作，推动科技创新从量的积累迈向质的优化，从点的突破迈向系统能力提升，取得了一系列新进展新成效。

不过，面对激烈的产业竞争、日新月异的科技需求，中国节能创新突破节奏仍然偏缓、科技创新能力不强，技术积淀不深的被动局面仍未得到根本性改变。

为此，“十五五”时期，中国节能将把增强科技创新能力作为各项工作的重中之重。在我们的“13846”战略体系中，“4”是指构建四大支撑体系，其中包括重塑科技创新体系等；“6”是指努力夯实六大保障措施，其中包括科技兴企、数智优企、人才强企等。

无论是支撑体系还是保障举措，我们都把科技放在第一位。为此，我们专门印发了《关于重塑科技创新体系的意见》。6月30日，我们还组织召开了科技创新大会，对建立健全科技创新体制机制和下一步科技创新工作重点进行了研究部署。

整体看，中国节能是一家相关多元的产业集团，节能降碳、环保、新能源等主业既有差异又有联系，建立一个统分结合、错位发力、协同互补的研发体系至关重要。所以，我们提出，要建立“一总院多分院（所）多中心”的研发平台体系。中节能研究院（总院）与分院（所）之间，既有业务指导关系也有协同合作关系，总院要在研发布局、科研立项、考核评价等方面强化对各分院的统筹指导，形成一体化统筹、协同联动的工作格局。在重大技术攻关方面，总院与分院要探索建立协商立项机制、成果转化机制、收益分配机制等，构建分工协同、互相支撑的全链条协同合作机制。

科技创新需要开放宽松的环境，要大力支持技术探索、适度放宽条条框框、理性接纳创新试错。各级企业主要领导要甘当“后勤部长”，鼓励科技人员放开手脚。创新固然可能失败，但只要是扎扎实实地在搞科技创新，即使研发受挫、没有达到预期成果，攻关过程中培育的专业人才、积累的技术经验、孕育的创新文化，都是企业的宝贵财富。国务院国资委出台了一系列支持企业科技创新的政策举措，集团公司也要进一步拓宽政策维度、加大支持力度，在经营业绩考核、工资总额分配、资金支持、奖励激励、招标采购、容错机制等方面予以“顶格”支持。

 

广东阳江南鹏岛30万千瓦海上风电项目

 

《国资报告》：您曾带领中国铁物扭亏脱困。当前，中国节能内部也有成员单位因为失管失控陷入困境。在您看来，“牛栏关猫”的现象屡禁不绝的根本原因是什么？如何把握穿透式监管的契机，建立“织密篱笆”的长效机制？与此同时，如何避免监管过多过细，影响一线的积极性、创造性？

廖家生：你提的这个问题很有现实针对性。“牛栏关猫”现象屡禁不绝，我也一直在思考其深层次原因。结合之前的实践，以及对当前集团内部个别典型成员单位的观察，我认为根本原因有三条：第一，政绩观偏差与规矩意识淡薄是主观根源。第二，制度设计的“颗粒度”不足与执行层面的“弹性空间”是客观原因。第三，监督制约机制失效、闭环管理断裂是系统性缺陷。要想有效解决，必须从优化管理机制、严密监管机制、形成问责闭环等方面共同着手，也就是前边提到的“管理健企”“数智优企”“党建护企”。

其中，“管理健企”的核心，在于优化中国节能集团总部职能。之前，在投资公司时代，集团总部以战略管控为主。但我认为中国节能早已经是一家产业集团，集团总部既要抓战略管控，还要抓运营管控，这样才能避免所属企业“三重一大”问题上绕着制度走的现象。首先集团班子要转变观念，各职能部门负责人也要转变观念。在集团总部机构改革中，我们把经营部改为运营管理部，牵头做好清欠等风险处置工作，做好日常运营分析、合规管理等。在此框架下，各二级公司就要当好投资中心、利润中心；三级企业当好生产中心、成本中心。

“数智优企”的核心就是要为集团穿透式监管提供现代化工具。2025年以来，我们启动了两大基础性工程，一是启动了“ERP+业财一体化”项目建设，系统推进财务、人力、项目、合同、采购、风控、审计及档案管理等领域的智能化升级。二是合规内控风控一体化项目建设。将合规审查、风险防控要点全面嵌入系统关键节点，推动经办环节事前自查，实现合规风险源头识别。总之，要形成管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，不允许在信息系统外有业务。这样才能实现总部对所属企业运营情况的实时掌握。

“党建护企”，就是要以高质量党建引领企业高质量发展，前边已经提到了，新一届班子要以身作则。

如何避免“监管过度”影响一线积极性，这个问题非常关键。

穿透式监管不等于“管死”，我认为要把握好三个原则：一是坚持“管住风险”与“释放活力”的平衡。对于红线之内的事项，充分授权，尊重子公司的市场主体地位和经营自主权。二是监管方式从“审批型”向“服务型”转变。信息化建设的目的是通过数据贯通，实现“一次填报、多方共享、智能预警”。系统自动生成数据，自动抓取数据，自动生成分析报告，要成为一线管理人员的“助手”而非“负担”，让他们把更多精力放在创造价值上。三是建立“容错”与“问责”相并列的机制。对于在合规前提下、因市场变化或客观条件导致的经营偏差，要有容错空间；对于突破红线、明知故犯的行为，则要严肃问责。

穿透式监管的终极目标不是“管住人”，而是“管住风险、释放活力、创造价值”。与此同时，要通过“改革活企”“人才优企”，把人才的贡献与薪酬待遇、职务晋升紧密挂钩，一方面增强对外部优秀人才的吸引力，另一方面调动内部人才的积极性，让大家凝心聚力，以昂扬的姿态坚决扛起使命担当，不断塑造发展新动能新优势，为共同实现中国节能“十五五”美好蓝图奋力拼搏。